【校友企业案例分析】南极光(300940)收购贝能光电：产业链整合的成功典范

当OLED技术在高端手机市场崭露头角，专注于LCD背光模组的南极光正面临业务单一的困境。

2017年，这家深耕珠三角的电子企业做出关键决策——以2100万元收购同一控制人旗下的贝能光电100%股权。

这起看似体量不大的并购，既是南极光筹备上市前梳理关联关系的必然动作，更是其跳出手机单一赛道、布局专业显示领域的战略突围。

透过这起案例，我们能清晰看到中小科技企业在技术迭代浪潮中，如何通过精准并购实现业务升级。

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交易背景和目的

1.1 行业环境：技术迭代下的生存挑战

2017年的显示行业正处于LCD与OLED的技术博弈期。OLED凭借自发光、高对比度等优势快速渗透高端手机市场，但受限于生产良率低、成本高、使用寿命短等问题，尚未大规模覆盖专业显示领域。

南极光作为LCD产业链中游企业，核心业务集中于手机背光模组，产品结构单一导致抗风险能力薄弱。一旦手机市场技术路线切换或需求波动，企业经营将直接承压。

与此同时，医疗、车载、工控等专业显示领域对LCD产品仍有刚性需求，且这类市场对技术稳定性、定制化能力的要求，为具备研发基础的企业提供了增量空间。

行业向珠三角集中的趋势，也让总部位于深圳的南极光亟需扩充产能与技术储备，以匹配下游客户的供应链需求。

1.2 交易目的：战略转型与上市筹备双重驱动

从业务发展看，南极光希望通过收购快速获取专显背光源的研发与生产能力，突破手机业务的局限，切入车载显示器、医疗显示仪等高潜力领域。贝能光电自2005年成立以来积累了成熟的显示技术，年均净利润超500万元，其技术储备与南极光的现有业务形成互补。

从资本运作看，此次收购是南极光筹备上市的关键一步。贝能光电与南极光同由姜发明、潘连兴控制，存在潜在同业竞争风险。通过收购整合，企业得以梳理关联关系、规范治理结构，为后续IPO扫清障碍。2017年8月南极光同步完成增资扩股，注册资本从5800万元增至7372万元，也为并购后的业务整合提供了资金支撑。

增资后南极光(300940)股权结构

资料来源：招股说明书，复金汇并购研究院

交易基本情况

2.1 交易双方

收购方：深圳市南极光电子科技股份有限公司

成立于2009年，核心业务为LCD背光模组的研发、生产与销售，下游客户集中于手机行业。2017年处于业务扩张期，实际控制人为姜发明、潘连兴，二人通过饲料厂经营与此前的触控屏业务积累了充足资本。

上市公司股权结构

资料来源：招股说明书，复金汇并购研究院

被收购方：厦门市贝能光电科技有限公司

2005年由姜发明、潘连兴共同创立，专注于显示相关技术研发，虽规模较小（2018年总资产2724万元，净利润222.06万元），但在专显领域拥有成熟的技术团队与生产经验。

2.2 交易方案

此次交易为同一控制下的股权收购，南极光以2100万元现金对价收购贝能光电100%股权。交易价格基于标的公司的盈利能力与技术价值确定，未产生显著商誉。收购完成后，贝能光电成为南极光的全资子公司，纳入合并财务报表范围。

2.3实施过程

2017年8月，南极光股东会审议通过收购决议，同步完成内部增资流程以筹备资金。交易双方于当月签署股权转让协议，明确价款支付与股权交割安排。9月1日，南极光完成工商变更登记，标志着收购正式落地。

整合阶段，贝能光电的技术团队与生产设备被纳入南极光体系，其专显产品生产线迅速投产。2019年南极光提交招股书时，贝能光电已成为公司拓展专业显示市场的核心平台。

交易特点

3.1 同一控制下的“内生式并购”

与跨界并购不同，此次交易的核心是同一控制人旗下资产的整合。姜发明、潘连兴作为双方实际控制人，对标的公司的技术实力、经营状况有着充分了解，大幅降低了并购前的尽调成本与信息不对称风险。这种“左手倒右手”的整合模式，也确保了技术、团队与客户资源的平稳过渡。

3.2 小成本撬动大战略

从交易规模看，2100万元的对价相对于南极光的增资体量而言并不算高，但却实现了业务维度的跨越式拓展。通过收购，南极光无需从零开始研发专显技术，直接获得了进入新市场的“入场券”，这种“轻资产并购”模式尤其适合处于成长期的中小科技企业。

3.3 业务与资本的协同布局

此次收购兼具战略转型与上市筹备双重属性。在业务层面，实现了从“手机单一赛道”到“多领域布局”的突破；在资本层面，解决了同业竞争问题，规范了关联交易，为2021年创业板上市奠定了基础。这种“业务+资本”的协同逻辑，让并购成为企业发展的“加速器”。

案例点评

4.1 战略决策：精准把握行业窗口期

南极光的收购决策精准踩中了行业节奏。其判断“OLED短期内无法全面替代LCD在专显领域的地位”得到市场验证，而贝能光电的技术储备恰好填补了其专显业务的空白。后续发展显示，此次转型为企业打开了长期增长空间——2020年后南极光能顺利切入任天堂Switch2背光模组项目，正是基于并购后积累的显示技术实力。

4.2 整合效果：实现“1+1>2”的协同价值

收购完成后，南极光成功将业务延伸至车载、医疗等领域，形成“手机+专显”的双轮驱动格局。贝能光电的技术团队与南极光的生产能力结合，不仅提升了产品毛利率，更增强了对下游大客户的议价能力。2019年贝能光电已能为南极光提供关联担保，进一步充实了企业的融资能力，体现出深度整合的成效。

4.3 潜在风险：标的规模有限的成长制约

值得注意的是，贝能光电的经营规模相对较小，2018年净利润仅222.06万元，对南极光整体业绩的贡献有限。这也反映出中小科技企业并购的共性困境——受资金实力限制，难以收购大规模标的，需通过后续持续投入实现标的资产的价值放大。南极光后续投入5.2亿元建设LED背光源生产基地，正是对这一短板的弥补。

结语

南极光收购贝能光电的案例，为中小科技企业在技术迭代期的转型提供了经典范本。其核心启示在于：并购的价值不在于交易规模的大小，而在于是否精准匹配战略需求。同一控制下的资产整合降低了风险，专显领域的布局打开了成长空间，而与上市筹备的协同则实现了业务与资本的共振。

从后续发展看，此次并购成为南极光发展史上的关键转折点。正是基于当时积累的技术与产能基础，企业才能在后续抓住Mini-LED技术浪潮与任天堂等大客户机遇，实现从“手机背光厂商”到“多领域显示解决方案提供商”的蜕变。

对于更多面临转型压力的中小科技企业而言，这起案例证明：立足自身优势、精准捕捉行业机遇的“小而美”并购，同样能成为撬动未来发展的关键支点。

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