郑昌达

2017年，郑昌达与几位复旦金融班同学偶然入住美豪酒店，被其轻资产运营模式所吸引。该模式仅需以一个月租金与押金进行投资，约2000万成本便可锁定15年经营周期，这与他深耕多年的地产杠杆逻辑高度契合，也让他正式萌生了进军酒店行业的想法。

为品牌命名时，团队因复旦金融班校友身份选定“复”字，结合合作品牌美豪取用“美”字，“复美”由此诞生。查阅词典释义后他发现，“复美”意为在一个圈子里轮番修复，将不完美打磨至更加完美，这与酒店行业日复一日重复精进、持续优化的经营本质完全相通，郑昌达当即决定注册这一品牌。

作为连续创业者，他的创业历程清晰分为三个阶段：第一阶段深耕建筑行业，第二阶段转型房地产领域，第三阶段正式踏入酒店赛道。建筑与地产本是关联行业，早年他曾计划在上海购置楼宇，上层办公、下层自营酒店，实现自用与经营结合。但真正入局后才体会到，酒店经营远比想象中繁琐，即便自己是经营者，也总能发现各类细节问题，需要投入大量精力悉心打磨。

以地产逻辑切入酒店行业的郑昌达深知，两者底层逻辑相通且息息相关。地产价格下行会直接带动租金收益下滑，而成本是酒店企业的核心命脉，租金持续走低会引发行业价格内卷；同时酒店属于重装修行业，装修使用寿命约十至十二年，难以承受市场周期波动，地产下行也会持续加剧酒店经营压力。

郑昌达认为，中国酒店行业已进入头部垄断时代，华住、亚朵、锦江等中高端连锁品牌占据主流市场，新玩家很难再打造全国性酒店集团，但小而精、小而美的精品酒店依然拥有生存空间。

中小型酒店想要与头部品牌争夺流量与客户，必须直面四大核心成本压力：租赁物业的租金、员工工资、OTA平台费用、酒店管理公司管理费。对此他有着清晰的应对思路：租金是租赁物业最大的痛点，自持物业便可摆脱房东束缚；员工无法被科技完全替代，即便无人酒店、服务机器人不断出现，也难以满足客人真实需求，他亲身体验过杭州无人酒店后便不再选择，坚信人工服务的温度不可替代；OTA平台与酒管公司成本难以直接消除，行业低价内卷终有底线，亏损到一定程度便无法继续，最终竞争会回归性价比，比拼成本控制与服务质量。

在服务打造上，他认为中小型酒店无法做到全方位服务，只能聚焦个性化服务。通过后台数据分析客人需求，从早餐搭配到外卖盒细节逐一核查，要求总经理定期梳理客群偏好；同时借助管理系统抓取客人需求并自动排序，用数据驱动服务优化，精准匹配客群真实需要。

他坦言酒店行业本就是辛苦行当。早年没有OTA平台时，酒店仅依靠地段辐射周边三公里；如今行业环境剧变，只能锁定目标客群，用多年交学费换来的经验扎实经营。他2018年正式进入酒店行业，仅2018、2019年迎来两年平稳期，随后遭遇三年疫情，早年“好三年、坏三年、缝缝补补又三年”的行业认知也随之改变，如今更认同“好三年、坏五年、缝缝补补四年”，行业预期持续下调，未来走向难以预判，唯有依托国运、把握自身小运，严控财务杠杆，用心经营才能立足。

历经行业跌宕与跨界挑战，郑昌达始终相信，持续学习是对抗未知变局的最佳方式。在复金汇并购 9 班的学习，为他的创业之路带来重要助力。

他从同学身上汲取经验、拓宽商业认知，即便只留存核心思路，也能在遇到问题时快速对接专业资源、高效解决难题。他始终认为，学习是对自己最好的投资，在复金汇的所学所获，都将转化为复美酒店前行的动力。

从拿下核心物业到穿越行业寒冬，从坚守服务本感到重返课堂精进，郑昌达以并购班校友的初心与连续创业者的韧性，在酒店行业坚守小而美定位，以终身学习的心态，奔赴属于复美的长远未来。