并购时间 | 25 年实战沉淀！一文读懂企业并购组织能力建设的底层逻辑

02 企业并购组织能力建设

三个主要层面

2.1 组织为并购活动提供战略能力和资金能力

战略保障。在多数跨国企业中，并购被视为常态化、战略性增长工具，企业有长期并购路线图和很大的项目池，因此需要一个全职和专业的团队来管理并购相关的活动。

资金保障。企业财务健康、稳定，有足够的资金来进行长期而连续的并购，而不会因为一个或两个不成功的并购而垮掉。没有长期战略的驱动和稳定的资金保障，企业很难有动力设立内部的并购团队，团队也很难在组织内获得足够的影响力、信誉和成就感，从而生存下来。

因此，企业的战略能力和资金能力是并购能力发展的基础和土壤。

2.2 组织为并购活动提供领导力及执行力

领导力，并购活动中的领导力，是国内许多企业容易忽视或理解不深的环节。一旦启动并购，被收购企业潜藏的问题往往会集中爆发，这需要管理层高度聚焦、深入讨论并及时处理。

这些问题与企业日常管理面临的挑战大相径庭，它们在紧迫程度、复杂维度以及财务影响上都更为严峻，极大地考验着组织的应变能力。如果各级管理者认为并购只是“额外任务”而非“分内之事”，他们就难以在时间分配和部门资源上提供实质支持，自然也无法对决策结果负责。

缺乏强有力的领导，会导致无人决策、决策低质甚至失误，造成问题层层积压，最终在关键的整合期全面爆发。

在多数跨国企业中，企业为并购活动提供的领导力是全面而持续的——董事会与投委会，业务集团负责人，并购团队的负责人一起（三驾马车）在并购各个阶段提供的领导力和专业知识（包括但不限于给出方向，提供解决问题的指导，外部关系的管理，做困难的决策，承担责任）。领导力代表了企业做并购的意愿和决心以及是否能够坚持自己的战略和原则。在复杂，大型或是长周期的并购中，企业内部需要不断做高质量和快速的决策，没有领导力或缺失来自重要部门的领导力和反馈，并购是很难成功的，执行力也会成为无源之水。国内并购中可能多见业务部门或运营部门负责人被动参与，即使参与也不知道如何领导并购的情况。

执行力——内部的并购团队清楚各个阶段的主要风险，有能力根据交易规模和类型来制定/推动决策的流程和管理内部利益攸关者，同时定义各个参与部门的角色和责任。很难想象完全依靠外部顾问来管理可能涉及10多个内部部门，时间跨度1-2年的并购项目。

2.3 组织为并购活动提供资源和能力

并购活动中需要的能力主要包括确定潜在的收购目标的能力，评估潜在收购的收益和风险的能力，尽职调查能力和整合能力。这些交易相关的能力涵盖了并购活动的各个阶段和企业的各个部门，最后具体落实到员工上。

因此，企业在开始并购活动前应该自检自己是否拥有这些必需的能力，哪些可以依靠外部顾问，哪些无法依靠外部顾问，如果不具备这些能力就开始并购活动是很危险的，应该主动在企业各个层面开始培养相关的能力和员工。

资源的不足可能不是现阶段国内企业在并购中面临的主要问题，资源问题在企业同时进行的并购项目变多时会变得突出。

能力也包括对数据和信息的处理能力。没有组织和流程，并购交易过程中产生的大量数据和信息谁来处理，如何保存，如何保证准确的数据流动和分享。

跨国企业历经近百年发展与长期资本运作，已逐步构建起成熟的并购组织体系，并购不仅是企业组织能力的建设，更是组织文化的沉淀。国内企业目前大多仍处于学习与积累阶段，但并购组织能力的打造并非玄奥之事，可通过实战经验与外部顾问支持快速提升。未来，企业的并购能力将成为核心竞争力之一，形成“强者恒强”的良性循环。并购的组织能力建设，可归纳为三个关键词：

战略常态化：将并购从零散、独立的交易，升级为支撑企业长期发展的常态化战略工具。——这是并购能力生长的土壤。

领导全员化：由董事会、业务部门、并购团队协同发力，形成持续、全面的领导力与高质量决策机制。——这是并购能力成长的阳光。

能力内生化：把外部经验转化为内部流程、工具方法与员工共识，实现能力自主迭代。——这是并购能力持续的水分。

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