林国雄《中国企业出海的核心逻辑与实践框架》

2025年11月21日，“跨境新航图——全球博弈下的产业并购与出海”专题论坛在上海杨浦复兴岛举办。作为第19届全球创业周中国站（GEW）核心环节，本次活动由复金汇并购研究院、并购学院、中信建投证券企业家办公室联合主办，汇聚210余家企业代表及行业领袖，聚焦产业并购与出海新趋势，搭建全球视野高端对话平台。

复金汇并购学院首席产业并购导师林国雄拥有近30年跨国企业从业经验，结合自身参与并购的实践经历与长期行业观察，围绕中国企业“走出去”的核心命题，提出了一套“底层准备-战略规划-运营支撑-风险管控”的完整思考框架，既具实操指导性，也有长期前瞻性，具体内容梳理如下：

底层准备

| 出海的“根基”，决定成败的关键

在林国雄老师看来，企业出海绝不能“盲目冒进”，首要任务是做好人才、组织、文化思维三大软性准备——这是众多企业出海过程中，有的顺风顺水、有的屡屡碰壁的根本原因。

人才层面，当前中国企业出海面临的突出问题是“全球运营人才供给不足”：从能统筹全球业务的高层管理者，到衔接区域业务的中层骨干，再到能扎根不同国家、适配当地文化且具备跨语言能力的基层从业者，各层级均存在不同程度的人才缺口。就连企业出海必需的专业服务领域，具备跨国服务能力的人才也相对有限，难以充分匹配企业全球化布局的需求。

组织层面，灵活的授权机制尤为重要。林国雄老师提到，部分领先企业“让一线掌握决策主动权”的模式值得借鉴——这种模式能让业务端快速响应市场变化；而反观一些传统跨国企业，因层级冗余、授权不足，导致区域业务端决策滞后，在与灵活的本土企业竞争中逐渐处于劣势。

文化思维上，最忌讳“将国内经验直接复制到海外”。不同市场有其独特的文化背景与价值观念，比如部分地区的从业者更重视信仰认同，若企业仍沿用国内的激励逻辑，忽视当地文化特质，很容易出现管理“水土不服”，影响团队凝聚力与业务推进效率。

战略规划

| 选对出海路径，避免“走弯路”

林国雄老师指出，企业出海大致有两种思路：

一种是“机会驱动型”，即借助突发的合作或并购机会快速切入海外市场，但这种模式受外部因素影响大，成功率相对较低；

另一种是“战略驱动型”，通过系统性规划稳步推进，更适合大多数企业实现长期全球化发展。

他建议，企业出海的模式选择应遵循“由简到繁、循序渐进”的节奏：

首先可从贸易、电商等轻资产模式入手，通过这类基础方式熟悉海外市场规则，完成初步“试水”；

随后可尝试小规模股权投资——这种方式既能控制资源投入成本，又能深入了解当地市场的运营逻辑与产业生态，相当于为后续深度布局“积累经验”；

待具备足够的市场认知与资源储备后，再考虑建厂、合资或并购等深度落地模式。

其中，并购虽因涉及文化融合、业务整合等复杂问题，操作难度相对较高，但一旦整合成功，能快速获取标的方的技术、客户资源与市场渠道，是企业实现海外业务跃升的重要路径。

运营支撑

| 本地化落地，要“搭好体系”

若企业选择建厂、合资等“深度扎根”的出海模式，就必须在当地搭建完整的运营与支撑体系，这是实现可持续发展的关键。

一方面是“业务端的本地化落地”：需结合当地的产业配套、人力技能水平，搭建适配的生产与供应链体系；同时，关于研发环节的布局也需谨慎考量——过往部分跨国企业在进入新兴市场时，曾因对当地政策环境、知识产权保护体系的顾虑，在本地化研发上犹豫不决。

如今中国企业出海，面对不同国家的制度差异，也需平衡好本地化研发的价值与潜在风险，找到适合自身的落地方式。

另一方面是“后端的支撑体系建设”：合规法务、财务数字化、政府关系这三大板块缺一不可。财务层面，高效的全球数据整合能力尤为重要——部分领先企业能实时汇总全球业务的运营数据，让管理者随时掌握资产状况、盈利水平与现金流动态，为决策提供精准依据；

政府关系层面，不少成熟跨国企业会专门组建团队对接当地政策，处理突发事务，若中国企业忽视这一点，很可能因对当地法规、社会文化的不熟悉引发危机，影响品牌形象与业务推进。

风险管控与ESG

| 长期发展，要“守住底线、做好口碑”

林国雄老师特别强调，风险管控必须贯穿企业出海的全流程。他提到，曾有企业在海外开展合作时，因未提前预设突发情况的应对方案，导致问题出现时陷入被动。因此，企业在推进海外业务的每个关键环节，都应提前制定预案，明确风险应对机制，尽可能降低不可控因素带来的影响。

而ESG（环保、社会、治理）则是企业融入当地市场、建立良好口碑的重要抓手。通过规范环保管理、关注当地社会需求、完善企业治理体系，不仅能提升企业在当地的品牌认可度，还能增强与社区、政府的良性互动，帮助企业真正“扎根”当地，避免成为“外来者”，为长期业务发展奠定基础。

实践启示

| 并购出海的“价值逻辑”

为了让出海思路更具实操参考性，林国雄老师分享了某企业的出海经验：

该企业曾抓住一次并购机会，通过快速推进尽调与整合，不仅实现了海外业务的快速落地，还借助标的方的资源提升了自身的技术能力与市场覆盖范围；

更重要的是，这次出海经历推动企业决策者的视野从聚焦本土转向关注全球资源配置，实现了“业务拓展”与“认知升级”的双重突破。

这一案例也印证了，只要选对方向、做好整合，合理的海外并购能为企业带来超出业务本身的长期价值。

最后，林国雄老师总结道，中国企业出海的核心逻辑可概括为“先筑根基、再择路径、强支撑、控风险”。

唯有以扎实的软性准备为基础，用系统性战略指引方向，靠完善的体系保障落地，同时做好风险管控与长期价值建设，才能在全球化的道路上走得稳、走得远。

这套思考框架，也为不同规模、不同行业的中国企业出海提供了切实的参考方向。

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